En début d’année 2014, la Division revenus voyageurs a fait appel à l’équipe d’amélioration continue car elle accusait un retard important et croissant dans le traitement des dépôts changeurs. Les cinq jours de retard en début 2013 sont passés à 35 jours en 2014. En somme, 1,5 jour de plus s’ajoutait chaque semaine et la démobilisation était grandissante.

L’objectif principal de la démarche était de rétablir le délai de traitement des dépôts changeurs à 7 jours, et ce, de façon constante tout en réussissant à préserver le niveau de qualité, réaliser une cueillette des dépôts changeurs en continu, utiliser l’espace de travail, le personnel et les horaires existants. Un défi ambitieux qui a pu être accompli grâce à l’approche de l’amélioration continue.

La démarche a commencé par l’analyse du processus et fut suivie par un kaizen d’une durée de trois jours. Sept employés, de deux à 27 ans d’ancienneté ont été impliqués. «L’implication des employés est prépondérante puisque ce sont eux les experts! Les outils d’amélioration continue sont mis à leur disposition afin qu’ils puissent optimiser sans se déconnecter de la réalité» explique Carlos Roa, coordonnateur d’amélioration continue.

Parmi la grande équipe Revenus voyageurs (photo du haut), plusieurs ont participé au kaizen, soit Serge Wilkie, Patrick Boyer, Francine Houle, Robin Irvine (absente de la photo), Micheline Carpentier, Éric Boileau et Nathasha Tessono.

Les employés étaient ouverts mais sceptiques quant à la mise en place d’un réel changement de processus. Ils ne pensaient pas pouvoir changer leurs façons de faire et c’était normal. Ils tenaient à conserver la qualité et la rigueur dans cette révision. Mais plus l’exercice avançait, plus ils ont constaté que c’était faisable. «Au début, c’était difficile de penser à tous les détails de notre processus, de décortiquer toutes les actions que nous faisons tous les jours machinalement. Mais cela nous a permis de voir où se situaient les goulots d’étranglement» explique Micheline Carpentier, commis – Traitement des recettes.

Tous les participants au kaizen sont unanimes, « pourquoi » est la question qu’il fallait se poser pour chacune des activités. Ce qui n’est pas évident lorsqu’un travail est exécuté de façon automatique depuis de nombreuses années.

Une fois la solution choisie par le groupe restreint, il restait à la transmettre aux autres membres de l’équipe et qu’ils y adhèrent. Leurs idées ont d’ailleurs été considérées pour peaufiner le nouveau processus.

Un projet pilote, mené de juillet à septembre 2014, a permis de tester la solution préconisée : le « traitement en flux unitaire ». Avec cette méthode, au lieu de traiter une partie du dépôt et d’entreposer le reste, on prend un sac et on l’emmène jusqu’à la fin du processus sans jamais arrêter. Ça semble simple mais il fallait oser l’essayer, c’était un changement complet d’un processus bien ancré depuis plusieurs années. «Durant le pilote, on a fait des ajustements en continu. On a amélioré l’amélioration! Penser à comment s’améliorer, c’est un défi de tous les jours. Un processus qui dépasse le travail, on finit par se questionner sur tout ce que l’on fait même dans notre sphère personnelle!» admet Patrick Boyer, agent de secteur.

La grande ouverture, autant de la part des employés, du syndicat du personnel administratif, technique et professionnel (2850) et de la gestion a permis d’arriver à des résultats qui ont dépassé les attentes. Au-delà des bénéfices humains, opérationnels, financiers et environnementaux, il y a la fierté des employés d’avoir contribué à une réelle amélioration durable et profitable pour tous!

De plus, les employés peuvent maintenant se permettre plus de congés aux fêtes, ce qui était impensable avant avec le retard accumulé. Par contre, pour y arriver, ils ont eu à donner un grand coup à l’automne 2014, en même temps qu’ils commençaient à utiliser le nouveau processus. Un tour de force qui a pu se faire grâce à la volonté et la motivation des employés.

Natasha Tessono, commis – Traitement des recettes, conclut «On souhaite que ce soit contagieux à d’autres départements, qu’ils aient la piqûre de l’amélioration continue. Il faut propager la bonne nouvelle!»

À preuve, Isabelle Burns, gérante des comptes changeurs indique «la révision du processus de décompte à la caisse est complémentaire au projet d’amélioration continue à la gestion des comptes changeurs. Ainsi, l’amélioration du temps de traitement des dépôts nous a permis d’améliorer les délais de traitement pour notre clientèle et de faire des suivis plus rapides».

Pour plus d’information sur la démarche d’amélioration continue, communiquer avec les gestionnaires responsables :
Claude Faucher, Chef de division – Gestion revenus voyageurs
Francis Cromp, Chef de section-Traitement des recettes
Michel Gauthier, Gestionnaire
Carlos Roa, coordonnateur – Amélioration continue

Vous êtes intéressé à démarrer une démarche d’amélioration au sein de votre équipe ? Vous pouvez contacter :
Josée Tremblay, gestionnaire corporatif – Amélioration continue et gestion intégrée des risques ou
Line Cardinal, responsable de l’amélioration continue